Генрифорд

Хочу рассказать еще об одном посту­лате Николая Ефимовича.

Во всех памятках для производствен­ных мастеров и учебниках по научной орга­низации труда указывалось, что рабочую смену нужно начинать с анализа итогов работы за предыдущий день, краткого об­суждения заданий на предстоящую работу. А Ильенко проводил утренние десятиминутки совсем по-другому. То рассказывал бригадирам какой-то новый анекдот, или, чаще всего, садился с рабочими за столик и почти до са­мого гудка азартно стучал с ними костяшками домино.

Зато после окончания смены, когда уставшие рабочие собирались снова в бытовке, чтобы переодеться, он мог хорошенько на довольно громких тонах отчитать нерадивых или тех, кто сделал в течение дня свою работу халтурно.

Когда я поинтересовался, почему он традиционную утреннюю десятими-нутку перенес с начала на конец смены, Ильенко ответил быстро, словно думал над ответом заранее

— Одно дело, если рабочий услышит свое задание перед гудком, и совсем другое, когда узнает о нем загодя. Тогда он и обмозговать его может не торопясь, и с женой посоветуется, как лучше выполнить. А самое главное, когда с людьми дело имеешь, ласковое слово вперед пропускать старайся, а сердитое — на потом оставляй.

Сколько раз в дальнейшие годы, присутствуя на различных провер­ках, планерках и производственных совещаниях, которые начальники всех рангов почему-то любят назначать на самые лучшие утренние часы, я слушал их критические разносы, видел тоскливые глаза присутствую­щих. И очень жалел, что этим руководителям не знакомы постулаты мастера Ильенко.

Уроки Подлясского

На заводе, когда я начал мастеровать, мне очень повезло с непосредст­венными начальниками. Они были не только прекрасными технарями, хоро­шо изучившими технологические тонкости корабельного дела. Окружавшие нас железки, чертежи, сроковые графики и другие атрибуты строгого современного производства не потушили в них творческого интереса к ду­шевному миру человека, закономерностям его поведения. И, думается, сов­сем не случайно из производственных мастеров, начавших в то время свою трудовую деятельность в нашем стапельном цехе завода «Океан», позднее вышли три доктора наук.

Среди них и мой первый наставник Виталий Васильевич Подлясский. К нам он попал вместе с группой других выпускников института. И хотя они все были ровесниками, почему-то именно к нему, даже пожилые брига­диры, которым он в сыновья годился, сразу же стали обращаться по имени и отчеству, а мастера между собой называли шефом.

По ступенькам нелегких должностей линейных руководителей он подни­мался быстро и заслуженно, пройдя на наших глазах за короткое время всю лестницу от мастера до заместителя директора завода по производству. Когда его назначили директором самого отсталого в отрасли судостроитель­ного завода, он через несколько лет вывел его в число лучших. Потом так же успешно Виталий Васильевич руководил крупным главком Министерства.

Талант руководителя, как и любой Божий дар, приоткрывает перед одаренным человеком то, что скрыто от других. Вот и Подлясский умел видеть хитросплетения производственных отношений по-своему, и щедро делился этим с нами. Некоторые из его уроков деловой психологии вспоми­нать позднее приходилось не раз...

Обычно начальники участков требовали от своих мастеров, чтобы пер­вые часы в начале смены те находились на своих объектах. Ведь именно в это время приходится оперативно решать всякие «нежданчики» — организаци­онные неувязки, которые неизбежны во всякой работе.

А Подлясский стал приучать нас начинать рабочий день с другого. Когда бригады расходились по своим рабочим местам, он, прихватив кого-нибудь из мастеров, отправлялся в соседние цеха. Начинал свои обходы обычно с цеха, где собирались секции, которые подавались к нам на стапель для формирования корпуса судна, а заканчивал посещением заказов уже сданных нашим участком для проведения монтажных и достроечных работ смежны­ми цехами.

Эти, как мы их называли между собой, «экскурсии» нашего молодого шефа в самое горячее время смены, честно говоря, казались нам тогда просто выпендриванием, желанием как-то выделиться и поразить окружающих. А их скрытое значение открылось мне позднее после тако­го случая.

Завод начал в то время осваивать выпуск новой серии сухогрузов. В стро­ительство запустили сразу два заказа. И оба нужно было сдать к новому году. Поэтому проверку хода работ по ним проводил сам директор завода. И гайки по части соблюдения сроковой дисциплины он закручивал здорово. Срыв сроковых графиков даже на день не проходил для работников цехов безнаказанно. За это сыпались выговоры, лишали премии, понижали в должностях.

Сложилось так, что к одной из проверок мне нужно было на первом зака­зе предъявить на конструктивность помещение трюмов, чтобы в них могли начать работу маляры и достройщики, а на втором — сдать под сварку сек­ции бортов. Если с трюмами, поднатужившись, все-таки можно было вло­житься в установленные сроки, то борта только-только навесили. И для их полной сборки потребуется дня три-четыре, не меньше. А значит, и нахло­бучки от директора не миновать.

Поэтому предложение Подлясского в день проверки пройтись после раз­вода показалось особенно неуместным. Обход в этот раз он начал с участка, где собирались секции палуб. Спросил, узнаю ли я среди них те, что идут на мой блок, и увидев, как я качаю головой, поинтересовался, какая толщина листов моих палуб. Я буркнул, что не помню, для этого есть чертежи и спе­цификации, а в душе чертыхался, злясь и на эту несвоевременную экскурсию, и мелочное любопытство своего шефа.

Но еще больше Подлясский удивил меня перед обедом, когда предложил после перерыва снять пару судосборщиков с установки бортов и направить их в помощь сдающим трюма.

Тогда мы еще неделю с бортами копаться будем, — предупредил я, — и директор нам не только головы посрывает...

Ничего, этот вопрос я беру на себя, — как-то уверенно пообещал Ви­талий Васильевич.

Когда через несколько часов на проверке я сообщил, что борта под свар­ку сегодня сданы не будут, директор сделал длинную паузу, нагнул голову, словно собрался бодаться, и взглянул на меня поверх очков:

Почему?

И тут поднялся Подлясский. Он объяснил, что по его указанию я перебро­сил часть бригады для обеспечения своевременной сдачи трюмов. Поэтому он просит перенести срок окончания работ по бортам на неделю.

Ладно, — неожиданно легко согласился директор и почему-то очень внимательно и, как мне показалось, чуть ли не благосклонно посмотрел на моего шефа.

После проверки я спросил у Виталия Васильевича, как он догадался, что у директора сегодня покладистое настроение и перенос сроков сойдет нам с рук.

Да дело не в настроении, — засмеялся Подлясский. — А расклад здесь элементарный...

Оказывается, заметив на обходе отсутствие наших палуб в секционном цехе, он позднее уточнил по чертежам толщину листов, из которых они со­бираются. В отделе снабжения узнал, что поставка листов такой толщи­ны на завод задерживается. Значит, верхние палубы будут готовы не скоро. А ведь именно они устанавливаются на мои злополучные борта. Директор, ежедневно контролирующий ход поступления металла на завод, конечно, все это знал прекрасно. Нужно ли ему было нажимать на сроки с бортами, чтобы потом слышать попреки в необоснованной спешке?

Зато, обходя уже сданные помещения, заметил, что там полным ходом хозяйничают маляры и достройщики. Значит, с загрузкой у них негусто. И у директора наверняка болит голова о фронте работ для этих цехов.

Стань на место директора и ответь, будешь ли ты ругать своего под­чиненного, который старается избавить тебя от головной боли? Поэтому мы сегодня и убедились, — сказал Подлясский улыбаясь, — как важно для успешного управления быть в курсе дела и учитывать, что беспокоит твоего руководителя и как идут дела у смежников. Тогда тебе всегда будет ясно, что предпринимать самому.